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La contenance dans tous ses états : une équipe pour l’intervenant psycho-médico-social (TS)

La réussite de la relation d’aide, qui prend soin du « client » autant que du TS, nécessite l’exercice d’une saine  tiercité circulante. C’est une des fonctions du team que d’offrir à chacun de ses membres l’indispensable tiercité qui est techniquement nécessaire à chacun. Il est question de s’offrir des informations sur ce qui pose, souci dans l’approche d’un collègue dans sa rencontre avec la personne ou dans sa participation au travail d’équipe. Souci de nature à maintenir le client du service dans le non-changement et à conduire le collègue à s’abimer dans le travail.

La contenance d’un service nécessite que chaque membre de l’équipe contribue à l’élaboration de cette capacité d’accueillir les difficultés du public. Si ce dernier ressent la déstabilisation du professionnel il y a fort à parier qu’il s’abstienne de laisser voir ses difficultés, de peur d’un mésusage ou par souci de le ménager ou encore par crainte de se faire rejeter…

Cet instant pourrait bien s’alimenter de taches aveugles communes aux protagonistes. Dans ce cas, la relation se met au service du non changement, la capacité contenante du service s’amenuise. C’est ici que l’exercice de la tiercité, qu’« équiper » le TS est indispensable. C’est aussi ici que se construit le soin de l’équipier, de la relation qu’il entretient avec le « client ». « Equiper » c’est donc offrir à chacun de voir de lui ce qu’il ne peut voir de lui même, c’est lui faire cadeau de cette information qui le prémunit de s’abimer dans la rencontre.

Lorsqu’il est question d’équiper ainsi l’équipe les représentations inconscientes, celles de soi, de l’estime de soi, celle de l’autre font barrage. S’y mêlent des éléments culturels, éducationnels qui « justifient » le silence de l’équipe.

J’emprunte à l’AT le concept d’ « enclos OK » pour éclairer cette retenue, inconsciente ou pas.

OK, traduit « Je suis une bonne source de bonnes choses pour moi-même et pour les autres »

Une position existentielle qui s’appuie sur cette conviction que la valeur à laquelle je m’estime, m’autorise à penser et communiquer sur ce que je vois, j’entends, je sens, je sais, peut être précieuse pour moi-même et pour l’autre. OK n’évoque pas un état de grâce ou de perfection mais définit que même si moi et/ou l’autre commettons des erreurs, des fautes, nous sommes en capacité de penser sur l’épisode, d’en tirer les leçons, et d’adapter notre comportement en fonction de cette capacité de penser sur soi.

Cette lecture des relations convient pour situer le débat au sein de l’équipe, éclaire les relations interpersonnelles et la position dans laquelle l’équipe qualifie son service, et le client.

En fonction de nos histoires, les situations de stress nous amènent à regarder notre fonctionnement, celui de nos partenaires et/ou celui du client dans une des positions 2,3 ou 4, avec une intensité plus ou moins forte. Y rentrer ne fait pas de nous de mauvais professionnels mais exercer à partir d’une de ces positions nous rend inefficace et confirme la prudence, la méfiance de nos clients face à l’aide que nous voudrions leur apporter. Il est donc nécessaire d’être « équipé » pour voir ces glissements émotionnels qui nous conduisent à penser et à nous comporter de façon étriquée…et désagréable, voire insupportable pour nos collaborateurs et « irréparable » pour nos clients.

C’est l’enchainement de méconnaissances, processus actif et non conscient de non connaissance, qui nous enferme dans ces positions d’inefficacité. Seul le croisement de regard, seul l’exercice d’une saine tiercité circulaire peut nous épargner cet enfermement destructeur pour chacun, pour le service et pour le client. Cette circulation n’a pas vocation de faire joli dans l’exercice de la relation d’aide. Il s’agit d’une nécessité technique qui augmente le potentiel soignant du service, si ses collaborateurs s’engagent positivement dans ce processus et que celui ci est soutenu par l’institution employeur et par les organismes qui en assurent la subvention et l’évaluation qualitative.

La mise en oeuvre de ce processus demande une attention de tous sur quelques recommandations.

• Il convient que le service « priorise » l’écoute et la résolution des difficultés rencontrées par ses collaborateurs. La construction de Projets Personnels, Individuels, de plan de traitement s’en trouvent accélérés s’ils sont dépollués des difficultés interpersonnelles, institutionnelles qui souvent instrumentalisent, conflictualisent les situations abordées pour faire passer l’expression des ressentiments, des colères qui sourdent, plombent l’efficacité à penser et construire collectivement.

• Les équipiers doivent souscrire à l’engagement de « réagir » aux difficultés qu’ils constatent. Le but est de se prémunir des risques que l’un ou l’autre pratique la politique de l’autruche qui les confirmerait dans les positions existentielles inefficaces au service de croyances toxiques que le système est « foutu ». Ceci les dédouane d’analyser les éventuelles carences de l’équipe, voire d’eux-mêmes.

• En équipe, les bruits de couloir permettent d’évacuer les tensions, malaises qui s’expriment difficilement en équipe. Accueillons-les mais engageons-nous à les restituer dans les réunions de travail institutionnel susceptibles d’y apporter des solutions.

• Intervenir pour t’aider à voir de toi ce que toi-même tu ne peux pas voir de toi, doit devenir routinier. Mais ce geste ne peut être efficace que s’il est offert dans un canal de communication inspiré de l’amour pour autrui. Dans le cas contraire, il ne peut être entendu que comme de la persécution. Ce qui donne de bonnes raisons de disqualifier les confrontations OK-OK les plus utiles.

• Ces propositions, si elles font joli dans les relations de travail, ne peuvent conduire à la réussite que si la « bonneveillance » devient le ton majeur dans les échanges au sein du service et que si le processus est soutenu par un sentiment d’égalité de valeur dans l’interdisciplinarité. L’entrée dans ce fonctionnement est fastidieuse, elle demande de la tolérance et du courage pour s’installer dans l’équipe.

• Ce processus, la mise en oeuvre de ces propositions, appartiennent au processus d’intervision. Il est question que cette « culture d’entreprise », cette culture institutionnelle imprègnent dans les rencontres de l’équipe. Le leadership de ce modèle relationnel appartient à chacun des membres. Il n’est pas sous la responsabilité du chef d’équipe ou de l’animateur de la rencontre. Chacun y contribue à la hauteur de ces possibilités.

• Par le bon usage de la confrontation saine, OK-OK, nous établissons dans le service un processus permanent, transversal d’intervision. Il consiste à la mise en oeuvre d’un engagement de chacun, par delà les statuts et les métiers, à s’offrir et à recevoir toute information qui aide à voir de soi ce que l’on ne peut voir soi-même en raison de nos taches aveugles, des croyances que nous avons ingérées au cour de notre éducation. Ainsi nous nettoyons les regards que nous portons sur nos interventions, épargnant nos clients des risques de l’auto-référencement de l’intervenant.

• Ainsi décrit, ce processus d’intervision se limite à offrir à notre collaborateur cette information qui le protège de s’abimer dans la rencontre avec le client. Il se peut qu’il répète cette difficulté bien involontairement. Une supervision individuelle peut l’éclairer sur ces répétitions en lien avec des croyances, méconnaissances ancrées dans son passé. Dans quelques cas, un passage en psychothérapie permettra de sortir de ces répétitions dans lesquelles nous nous abimons et polluons la relation d’aide et de soin.

Luc Fouarge